|
نگارش: رضا دولتيار باستانی
امــروزه،انـدازه گيري و ارزيابي به عنوان يكي از پايه اي ترين مبناي علوم مختلف
در عرصه دستاوردهاي بشري درآمده است. شايد بتوان يكي از مولفه هاي اصلي پيشرفته
بودن جــوامع را هميــن جنبش انـدازه گيري دانست. در اين ميان، اندازه
گيري عملكرد خود به عنوان يك موضوع عمومي، عملكردهاي مختلف موجود در صحنه كسب و كار
را شامل مي شود.
عملكردهايي كه هم مربوط به سازمان و هم مربوط به واحدها، فرايندها، افراد، مشتريان
و يا پيمانكاران آن است.
از آنجا كه اندازه گيري عملكرد به عنوان چراغ راه و هدايتگر كليه فعاليتهاي مديريتي
مطرح است و رشد و توسعه پايدار سازمانها و موسسات كشور و پيامد آن يعني رشد اقتصاد
ملي مرهون سنجش، اندازه گيري، تجزيه و
تحليل، مقايسه و انجام اقدامات لازم و ضــروري در ايــن زمينــه است، مبحث اندازه
گيري عملكرد روز به روز از اهميت بسيار زيادي برخوردار شده است.
ارزيابي عملكرد كاري بسيار سخت و پيچيـده است و بي توجهي به مضمون آن مي تواند
مشكلاتي را به وجود آورد.
يكي از محورهاي مهم در مبحث اندازه گيري عملكرد فراهم آوردن زمينه هاي فرهنگي لازم
براي اين مهم است.
ارزيابي واندازه گيري عملكرد به هيچ وجه نبايد امنيت شغلي و رواني افراد را به هم
بزند كه در آن صورت كل سيستم اندازه گيري را با مشكل مواجه خواهد ساخت.
در گستره علم مديريت و تکامل مفاهيم تقسيم کار و سازمان،
واژه هاي کنترل و نظارت در حيطه مديريت پيوسته بکار گرفته مي شود. اگر چه علم نوين
مديريت امروزه نقض کننده فرآيندهاي کنترل و نظارت به شيوه سنتي نيست، ولي دگرگوني
مفاهيم اساسي و اثر متغييرهاي مختلف سياسي ،اقتصادي و اجتماعي جهان،
معادلهاي لغوي و اصطلاحي را جايگزين کرده است.
امروزه مفاهيم نظارت و کنترل خود در قالب يک موضوع تخصصي به چندين موضوع نظير
بازرسي ،حسابرسي،
مميزي،
خودارزيابي،
نظارت،
پايش،
گزارشگيري و تحليل عملکرد تفکيک مي گردد.
ارزيابي عملکرد افراد در راستاي رفتار آنان در زمينه هاي مختلف برنامه ريزي ،طراحي
و اجراي آن در بسياري از موارد ناچيز گرفته مي شود. قافل از آنکه تمامي ارزيابي هاي
انجام گرفته در سازمانها بازخود رفتار افراد مي باشد.
شناخت و معرفي يك روش علمي و
جامع جهت ارزيابي عملكرد پرسنل بنحوي كه ويژگيهاي فردي و
اعمال سليقه هاي شخصي در
نتيجه ارزيابي تاثير نداشته باشد از
اهميت ويژه
اي
برخوردار
است ، به جرات ميتوان گفت در كشور ما چنين روشهائي تا بحال معرفي نشده و يا مورد
استفاده قرار نگرفته است.
از آنجا كه ارزيابي عملكرد پرسنل سازمان يا شرکت يكي از اهداف تحليل بهره وري است ،
بنابراين مديران و كارمندان بايد سيستم ارزيابي را درك كرده و به آن اعتماد داشته
باشند همچنين نتايج ارزيابي نيز بايد براي مديران قابل استفاده باشد و نشانه هاي
روشني براي تصميمات و اقدامات مديريتي در جهت بهبود سود دهي ارائه كند.
بنابراين تمامي سازمانها مي کوشند تا براي قضاوت و تصميم گيري صحيح تر در مورد
عملکردهاي مختلف سازمان شاخصهاي مناسبي انتخاب کرده و براي ارزيابي هر يک از مواردي
که در سازمانها برنامه ريزي شده است با اتکاء به اين شاخصها بتوانند عملکرد آنان را
نسبت به روند سيستم از قبل طراحي شده بسنجند.
ارزيابي عملکرد:
سنجش سيستماتيک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله
و تعيين پتانسيل موجود در
آنها
جهت رشد و بهبود.
اهداف ارزيابي:
1- ايجاد سيستم ارزيابي عملکرد
2- ايجاد سيستم بازخور
3- سيستم تشخيص نيازهاي دقيق و کاربردي
اهداف از ديد پرسنل:
1- چه کاري بايد انجام شود.
2- چگونه بايد انجام شود.
3- کمک به توسعه عملکردها.
4- تشويق در صورت خوب انجام دادن کارها.
انواع ارزيابي:
1-
اندازه گيري مستقيم کاري:
در اين ارزيابي مستقيما و بصورت عيني عملکرد پرسنل مورد سنجش قرار مي گيرد
2-ارزيابي بينش معنوي و اخلاقي:
در بعضي مواقع کارها بصورت جمعي صورت مي گيرد بنابراين در اين ارزيابي فرد را نمي
توان در نظر گرفت فقط در مواردي همچون تقوا ،دانش و ...
3-ارزيابي عملکرد فرايند کار:
نظم و ثبات رويه در فرايند کار منجر به دستيابي نتايج يکسان و يکنواخت مي گردد.
محدوديتهاي ارزيابي:
1-
رواني و رفتاري:
-
تمايل به ارزيابي حد وسط
: ارزيابها بدون توجه و آشنا نبودن با عواطف و احساسات و توانايي هاي افراد سعي بر
اين مي گذارند تا تمامي موارد را در حد متوسط ارزيابي کنند
-
تعميم يک نظر کلي:
علايق،
نژاد و ... باعث تصميم نهايي در ارزيابي افراد چه سهواً چه عمداً تاثير ميگذارد.
-
اشتباهات سليقه اي و سيستماتيک:
ارزيابي بعضي افراد و دادن امتيازاتي که در خور و استحقاق آنان نبوده و کاملا سليقه
اي عمل مي شود.
-
نرمش و ارفاق:
بسياري از مديران براي بها دادن به زيردستان خود ارفاقهاي مي کنند که شايد باعث
پيشرفت آنان گردند.
2-
فني و اجرائي:
-
مشکل تعيين معيار و شاخص مناسب:
براي تعيين شاخصهاي که براي ارزيابي افراد بر اساس استانداردهاي موجود بدست مي آيد
باز نمي توان تمامي شايستگيهاي فردي را مشخص نمود.
-
انحراف از شاخص هاي تعيين شده:
حتي اگر شاخصها و معيارهاي معتبري براي ارزيابي استفاده شود باز هم ارزياب مي
توانند از روي عمد يا غير عمد بر نتيجه ارزيابي تاثير بگذارد.
شاخص چيست؟
شاخص يعني خط کش اندازه گيري.
شاخصها نمايانگر واقعيتهاي موجود در عرصه فعاليتهاي سازمان مي باشد. شاخصها در نظام
ارزيابي ابزار کارآمدي هستند که از آن طريق مي توان به اهداف از پيش تعيين شده در
برنامه ها آگاهي يافت.
شاخصها معمولا از نگرشها و موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علايمي جهت روشن شدن
مسير مورد استفاده قرار مي گيرند.
ميزان تحقق اهداف سازمان يکي از مهمترين معيارهاي سنجش عملکرد مي باشد.
شاخصها براي پيش بيني روند کارها مورد استفاده قرار مي گيرند.
شاخصها معيار مناسبي براي ارزشيابي شمرده مي شوند.
شاخصها از ديد مارتين شرلي:
ماموريت،
اهداف سازمان،
انگيزش،
جو،
ارتباطات با ارباب رجوع
با توجه به کاربرد شاخصها در ارزيابي صحيح پرسنل در هر حوزه كاري تا بحال شاخصهاي
متنوعي بر اساس ذوق و سليقه كارشناس مسئول هر قسمت تعريف شده است. تعريف اين شاخصها
بايستي با توجه به نوع كار، اساسنامه يا خط مشي شركت، گستردگي فعاليتهاي هر واحد يا
حوزه هاي كاري باشد.
شركتهاي مختلف خط مشي هاي مختلفي دارند، انگيزه اصلي فعاليت شركتها در
خط مشي شركتها نهفته است، هدف بعضي از شركتها لزوما" كسب سود ساليانه نيست بلكه
امكان دارد در شرايطي حتي جلوگيري از زيان، مد نظر باشد.
هدف اصلي برخي از شركتها ايجاد اشتغال است و بعضي شركتها به خوش قول بودن مشهورند
به عبارت ديگر انجام بموقع تعهدات براي اين شركتها اهميت بيشتري دارد، در واقع به
صفررساندن شاخص تاخيرات را مورد توجه بيشتري قرار ميدهند .
ارزيابي امورات و ادارات تابعه بر مبناي شاخصهائي كه در راستاي خط مشي شركت تعريف
شده باشند منطقي تر بنظر ميرسد. براساس نگارش جديد خط مشي شركت، چهار اصل مهم و
اساسي در
سرلوحه كارها قرارگرفته است كه بطورخلاصه عبارتنداز :
1- ارتقاء كيفي و بهره وري منابع انساني
2- افزايش رضايتمندي مشتركين
3- بهبود مستمر فرآيندها
4- استفاده بهينه از تاسيسات وتجهيزات
بنابراين پيشنهاد ميگردد شاخصهائي كه عملكرد شركت و يا امورات و
ادارات را ارزيابي ميكند به نوعي مرتبط با شاخصهائي باشند كه به نوعي در اين قالبها
گنجانده شده واسـاساً به جاي تفكيك شـاخصها بر حسب واحـد سازماني، 4 دسته شاخص به
ترتيب ذكر
شده در خط مشي تعريف گردند.
بديهي است ممكن است واحدي شاخص خاصي را ارائه ننمايد. علاوه براين هر دسته از
شاخصهاي چهارگانه زير دسته هاي تعريف شده وترجيحاً محدوديتي داشته باشد كه تجزيه
وتحليل و ارزيابي آنها ساده تر و امكان پذير باشد.
- شاخصهاي تعريف شده در قالب اصول ذكر شده در خط مشي شركت باشد.
- براي هر كدام از اصول خط مشي شاخصهاي مرتبطي در نظر گرفته شود.
- شاخصهاي نسبي براي هر كدام از شاخصها ارائه شده و به تفكيك واحدها و ادارات و
معاونتها، محاسبه گردد.
- براي حذف اعمال علايق شخصي، وزن و يا ضريب اهميت هر كدام از شاخصها ،يكسان در نظر
گرفته شود.
- شاخص كلي ارزيابي عملكرد مجموعه، محاسبه و بر اساس آن بهترين معاونت، اداره،
واحد، فرد معرفي گردد.
مديران موفق توانايي ارزيابي كيفيت و بازخورد موثر را دارند.
روشهاي صحيح طراحي و ايجــاد سيستم بــازخــورد باعث افزايش بهره وري، حل مشكلات،
كارگروهي، مهارت، اشتياق به كار و وفاداري به سازمان ميشود. از طرفي روشهاي غلط
باعث عدم اعتماد، سوءاستفاده در هنگام عدم حضور مدير، برخورد، تعــارض نامطلوب و
گردش مداوم كاركنان مي گردد. هنگام تصحيح و ارزيابي كاركنان سازمــان، مديران در
صورت رعايت مسائل ذيل مي توانند موثر باشند
- راجع به چيزي كه مي خواهند بگويند و نحوه گفتن آن فكر
كنند.
- براي ارزيابي كاركنان جلسه خصوصي داشته باشند.
- براي اصلاح كاركنان به رفتارهاي مشاهده شده تمركز كنند.
مثلاً به جاي اينكه بگويند كارمند اخلاق خوبي ندارد، بگويند لبخند نمي زند.
- با كاركنان روي تغييرات ضروري كار كنند. اين موضوع جستجو شود
كه چه چيزي باعث ايجاد رفتار ناخوشايند گرديده و چگونه اين مشكل حل خواهدشد.
- ارزيابيهاي دوره اي انجام دهند و به كاركنان در صورت حسن
انجام كار، پاداش دهند. اگر تغييرات مرتب و به جا هستند يك ارزيابي تكميلي انجام
دهند.
براي اينكه مديريت كنيم بايد بتوانيم كه اندازه بگيريم. اين
عبارت يكي از كليدي ترين فاكتورهاي مديريت است. لذا براي نيل به اين مقصود بحث
ارزيابي عملكرد مطرح مي شود. در ارزيابي عملكرد ما از ميزان دستيابي به اهداف از
پيش تعيين شده آگاه مي شويم، وضعيت جاريمان را با روند گذشته مقايسـه مي كنيم و
وضعيت خويش را در قبال رقبا ميسنجيم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترميم آنها
شناسايي مي كنيم. در ارزيابي عملكرد قبلاً فقط موارد مالـي مدنظــر قرار مـي گرفت
ولي امروزه ديگر فقط به معيارهاي مالي بسنده نمي شود و فاكتورهاي ديگري نيز، مورد
توجه قرار مي گيرند.
امروز ايجاد تغيير در رفتارهاي سازماني از مهارتهاي اساسي
مديران به حساب مي آيد. از جمله فعاليتهايي كه در اين جهت بسيار كارساز است. داشتن
تخصص و كارايي بالا در هدايت و رهبري و بكارگيري شيوه هاي توسعه سازماني و مديريت
مي باشد. در اين رابطه مي توان به برخي از روشهاي تغيير و تحول در الگوهاي نظريات
سازماني براي رشد رويكردهاي رفتاري و علمي مرتبط با رفتار مديريت سازمانها، به
عنوان روشهاي تحليل عملكرد مديريت و سازمانهاي آنها اشاره كرد.
مباحث رويكردهاي جديد روانشناسي سازماني، بررسي وضعيـت نيروي
كار، مطـالعه دقيق سازمان، چگونگـي بـه كارگيري اصول ايجاد تغيير در رفتار سازمانها
با توجه به شيوه هاي اجرايي مديريت سازمان و بررسي راههاي رشد و تغيير سازماني مورد
توجه جدي قرار گرفته است. اين اصول و بكارگيري نظريه هاي تحليل رفتاري در سازمانها
اصطلاحاً تحت عنوان «مديريت مبتني بر عملكرد» شناخته شده است.
مديريت عملكرد چيست؟
مديريت مبتني بر عملكرد روشي است كه اگرچه ظهور آن پديده تازه
اي نيست (در برخي نوشته ها قدمت آن را به حدود صد سال پيش نسبت مي دهند)، ولي در دو
دهه اخير به طور جدي و با يك نگاه كاملاً نو مورد توجه قرار گرفته است. احتمالاً
دلايل اين رويكرد دوباره، برخي خصوصيات منحصر به فرد اين روش است كه آنرا از ديگر
روشها متمايز مي كند. مديريت مبتني بر عملكرد را مي توان در يك محيط با حداقل پيش
زمينه هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است.
اين روش مديريت منابع انساني نظام مند بوده و در صورت طراحي مناسب، نتايجي را در
حداقل زمان ممكن ارائه مي كند. علاوه بر اين مديريت مبتني بر عملكرد بر پاسخگويي
براي تك تك اجزاء و فرايندها تاكيد دارد كه اين شكل پيشرفته از پاسخگويي و گزارش
دهي را در كمتر روش مديريتي ديگري مي توان مشاهده كرد. از ساير نكات قابل توجه در
مديريت مبتني بر عملكرد مي توان به لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامه
ها و اهداف سازمان اشاره كرد كه درگيركردن همه اين افراد را در بهبود كيفيت سازمان
به دنبال خواهد داشت. رسيدگي بهتر به نتايج برنامه ها و نقش آنها در حصول به اهداف
سازمان، القاي روح شايسته سالاري در كل تشكيلات و بسياري ويژگيهاي ديگر اين روش
نوين مديريتي را از ديگر روشهاي مرسوم متمايز كرده است. زماني كه مديران با يكديگر
كار نمي كنند، محل كار به جاي اينكه محل بهره وري باشد جايگاه تضاد خواهد بود، زد و
بندها افزايش خواهند يافت و فشار كار و تنش در محل كار افزايش خواهد يافت. و در
نهايت اينکه مديران مورد بررسي در اين پژوهش نتيجه گرفته اند كه هرگاه سازمان
كارمندان را به تعاون و همياري فرا خواند و مديران همكاري نكنند، نمونه اي ضعيف را
به كل سازمان نشان خواهد داد.
اين مشكلات ويژگيهاي سازمانهايي نيستند كه پيوسته در حال
پيشرفت اند يا آنهايي كه به دنبال شايستگي اند. اين ويژگيها مشخصه سازمانهايي هستند
كه با رفتار خود به خود صدمه مي زنند. آنها به كارمندان نشان مي دهند كه رهبران،
رفتار غير قابل قبول را تحمل مي كنند. به طور خلاصه، وقتي مديران با هم كار نكنند،
تاثيرهاي بدي با تاوان بسيار در بهره وري، برنامه ريزي، ارتباطات، استرس و روحيه
پديد مي آيد.
موضوع بهرهوري بحث تازهاي نيست، از ابتداي زندگي
انسانها و جوامع تاكنون با آنها همراه و عجين بوده و دليل اصلي و اساسي
خلاقيت و نوآوري انسانها و در نتيجه پيشرفت و توسعه جوامع نيز توجه به
همين مسئله مهم بوده است. اما تفاوت رشد و پيشرفت جوامع مختلف كه همه
برروي يك كره خاكي و در دوره زماني مشابه زندگي مي كنند بهاندازهاي
زياد است كه در برخي موارد تعجب برانگيز و حيرت زاست.
بنابراين يافتن يك روش استاندارد و
عملي جهت ارزيابي عملكرد سازمانها بسيار موثر بوده كه دو وظيفه عمده را بعهده دارد:
-
شناسائي نقاط قوت و
ضعف و
تلاش درجهت شكوفائي و
افزايش توانائي ها
-
آسيب شناسي وضع موجود بمنظور مهار و كاهش نقاط ضعف براي استفاده بهتر ازفرصتها
| 
